Löydä liikkumisen ja erot uralla etenemisessä

Share

|

Kun kolmivuotinen tutkimushanke, olen opiskellut ura kehityskaaret vähemmistöjen ja valkoinen ammattilaisten kolme suurta yhdysvaltalaisia yrityksiä. Tarina yksi osallistujista, Stephen Williams-valottaa monia eroja urakehityksessä välillä valkoiset ja vähemmistöjä. (Edun yksityisyyden olen käyttänyt salanimeä osallistujille)

Williams, Afrikkalainen Amerikan, syntyi ja kasvoi keskiluokkaisessa naapuruuspolitiikan Washington DC: ssä. Kun ansaitsemaan kandidaatin tutkinto yksi maan johtavista korkeakoulujen, hän aloitti uransa suunnittelijana on miljardien dollarien Electronics Corporation. Hänen ensimmäinen päivä lab siellä hän kohtasi suuren bannerin, jossa luki: "George Wallace presidentti." Tämä julistus varten pro erotteluun entinen kuvernööri Alabama oli enne ja vaikea kamppailu Williams kohtaavat. Ja vielä Williams lopulta pääsi johtotason hänen organisaatio. Miksi hän tekee sen, kun niin monet muut vähemmistöt tasaantui keskijohdon? Ensinnäkin, Williams oli onni palkkaa Nathan Barrett, valkoinen johtaja, joka jatkuvasti laajentunut Williams vastuut ja ilmoittivat hänelle toimisto politiikassa. Loppuun mennessä hänen uransa alkuvaiheessa, Williams oli voittanut lisää kannattajia yrityksen sisällä, mukaan lukien Barrettin pomo ja useita valkoisia ikäisensä, jotka, kun niitä markkinoidaan johto ennen Williams, vouched hänen kollegoidensa kanssa ja rekrytoi hänet luumu tehtäviin.

Vaikka se kesti Williams kauemmin päästä keskijohdon kuin hän luuli sen pitäisi, hän välttää tulossa kyyninen jopa hänen valkoinen ikäisensä oli edistetään. Sen sijaan hän keskittyi vahvistamaan hänen teknistä osaamista, kun useita in-house kursseja ja seminaareja. Hän valitsi hänen tehtäviä harkiten, tietoisesti välttämään se sivuraiteille osaksi nontechnical tai tukea työllisyyttä. Koko tämän ajan hän sai maine erinomainen esiintyjä, ja hän sai yhteistyötä, kunnioitusta ja joskus ystävyys valkoiset jotka olivat alun perin joko kestävät tai epäröivä työskennellä hänen kanssaan. Seitsemän vuoden insinöörinä, Williams päätti jatkaa hänen MBA jatkaen työtä tekniikan ja suunnittelun tehtävät. Koulutus helpottaa hänen siirtymisensä johto, kun hän oli vihdoin edistettävä kaksi vuotta myöhemmin. Kun keskijohdon, Williamsin ura lähti nousuun, häntä syytettiin koordinoida suunnittelu, valmistus ja alan palvelujen laadun takaamiseksi ja mitä oli tullut merkittävä tuoteperhe. Hänen menestys tässä asennossa kulkeva häntä joukko muita tehtäviä, kuten väliaikainen strategiseen suunnittelun, että lopulta purettu häntä ylennyksen varapääjohtaja ja johtaja, on voittojen ja tappioiden vastuu suuren liiketoimintayksikön osalta.

Vaihe 1

Tutkimuksen perusteella voidaan sanoa, vahingollinen tulos twotournament järjestelmä oli se, että monet korkea-mahdollisuudet vähemmistöjen lannistuivat kun he eivät tapahduttava nopeasti varhain urallaan. Heistä tuli mielenkiintonsa, varsinkin kun he näkivät valkoisen kollegansa saavat luumu tehtäviä ja ylennyksiä ja de koulutetut. Tämän vuoksi niiden suorituskyky putosi tasolle joka vastasi heidän vaatimaton palkintoja.

Harkitse uran Roosevelt James, vähemmistö sähkö-insinööri sama yritys kuin Stephen Williams. Vaikka Williams keskittyi suunnitteluun ja suunnittelun alussa uransa James oli johtunut ennemmin mahdollisuus päästä hallinto. Hän otti yhden siirron jälkeen toinen hyväksyen nimellinen kampanjat uskoivat olevansa välietappeja suurempaan tavoitteeseen. Ennen keskijohto, hän oli ollut yhteensä 12 eri tehtävissä (lähes kaikki sivusuunnassa liikkuu) seitsemällä eri toiminnalliset alueet, mukaan lukien Metsähallituksen ja myönteisiä toimia. Ironista kyllä, täyttämään kunnianhimoiset tavoitteet elinolojen, ammattilaisten, kuten James joskus vasemmalle polku, joka olisi saattanut johtaa Executive Suite.

Mielenkiintoista, vähemmistö avainhenkilöt ylennettiin keskijohtoon vain hieman nopeammin kuin vähemmistö tasaantui johtajat, mutta paljon enemmän työtä jatkuvuus. He olivat vähemmän todennäköisesti muuttuneet osastolla mukset, tehty lateraaliset liikkuu tai siirretään pois ydin kantoja. Yllättäen he edes saanut keskimäärin vähemmän ylennyksiä tietyllä tasolla kuin ei vähemmistöjä, jotka eivät ole selvinnyt keskijohdolle. Tarkkaavaisen tietojen kävi kuitenkin ilmi, että ylennykset vähemmistöjen johtajien kuten James tarjotaan vähän todellista laajentamista sekä vastuut, verrattuna ylennykset vähemmistöjen johtajien kuin Williams.

Tällainen rikas ohjausta suhteissa käytössä vähemmistö avainhenkilöt rakentaa kolmen C: n, vaikka kiusauksia masentuvat. Kesti Williams, esimerkiksi yhdeksän vuoden päästä keskijohtoon, kun se otti valkoinen kollegansa noin viisi. Sen sijaan ammattilaiset väri joka tasaantui keskijohdon yleensä on sidottu suhteita mentorit, usein vain työhön liittyviä kysymyksiä. Yhteenvetona vaiheessa 1, voittajia valkoinen turnaus sai nopeasti ylennyksiä tulee keskelle hallinnasta. vähemmistö turnaus, signaalit lähetetään voittajille oli hienovaraista, ottaen muodossa rikkaiden mentoroinnin suhteita, haastavat tehtävät ja laajennettu vastuu, joka osoitti muun organisaation että nämä ihmiset ansaitsevat tulevia investointeja. (voittajat valkoinen turnaus sai ne hyötyjä, mutta selvin palkinnot että kilpailu oli nopeasti ylennyksiä.)

Vaihe 2

Kun vähemmistö avainhenkilöt tuli keskijohto, ne yleensä joutuneet odottamaan vielä kymmenen 15 vuotta ennen kuin johtotason. Mutta Stage 2 on yleensä kun uransa lähti. Ja poikkeuksetta vähemmistö avainhenkilöt Tutkimuksessa elävästi muistutti, että heidän ensimmäinen keskijohdossa työpaikkaa kriittisesti niiden mahdolliseen menestykseen. Mielenkiintoista, muutama valkoinen avainhenkilöt tuntenut niin, ehkä koska he eivät pitäneet työpaikkoja alkuvaiheessa 2 niin suuria mahdollisuuksia todistaa itseään samalla tavalla kuin heidän vähemmistö kollegansa eivät.

Vaiheessa 2, vähemmistö johtajat kasvattivat edelleen toiminnallinen tieto, jotta he voivat syventää ja laajentaa niiden perusta kolmen C: n. Kun johtava muassa pelkkä tekninen tai toiminnallinen toimivalta he olivat saavuttaneet vaiheen 1 usein niille mahdollisuuden vaikuttaa alaistensa jotka muutoin ovat vastustuskykyisiä. Kautta, että prosessi, he pystyivät parantaa johtamistaitoja ja tuomio.

Vaihe 2 on myös silloin, kun uran vähemmistöjen ja valkoiset johtajat alkoivat lähentyä-kokemuksistaan, tehtävät, ja vauhti eteneminen oli yhä samanlainen. Oli kuitenkin vielä joitakin merkittäviä eroja. Verrattuna valkoiset kollegansa, vähemmistö avainhenkilöt olivat kaksi kertaa todennäköisemmin kuin vaihtaa tehtäviä, kaksi kertaa todennäköisemmin kuin ottaa erityisiä hankkeita tai työryhmän tehtäviin kolme kertaa todennäköisemmin ottamaan käänne tehtävä, lähes kaksi kertaa niin todennäköisesti muutu paikkoihin, ja neljä kertaa todennäköisemmin raportin suuri menestys. Monin tavoin, nämä erot ovat kääntäminen mitä tapahtui vaiheessa 1, jossa valkoinen avainhenkilöt olivat huomattavasti paremmat mahdollisuudet todistaa itseään kuin vähemmistö avainhenkilöt eivät. Tästä syystä vaiheessa 2 voidaan ajatella kiinni-ja katkaisemiseen siirtymäaika vähemmistöjen johtajille.

Kiinnostavaa, vaikka vähemmistö ja valkoinen avainhenkilöt oli saman verran kehitykseen kolmannen vaiheen aikana 2, vähemmistö avainhenkilöt olivat paljon todennäköisemmin tehokkaan konsernitason johtajien kuin sponsoreita ja mentoreina. Kun tarkastellaan uransa vähemmistö avainhenkilöt kuvataan yleensä vanhempi henkilö oli tarkkaillut niiden edistymistä tänä aikana ilman täyttä tietoisuutta.

Vaihe 3

Kiivetä ylemmän keskijohdon ja johtotason tarvitaan laajapohjainen kokemus-kauas toiminnallinen asiantuntemus. Vaiheessa 3, ihmiset otti liittyvistä erityiskysymyksistä toimivat kaikkialla toimiva rajat, ja että muutos kannustaa heitä ajattelemaan ja toimimaan strategisesti ja poliittisesti. Jotta kunnostautua kuin johtotason materiaali vaiheessa 3, yksittäinen tarvitaan näkyvä onnistumisia suoraan liittyvät yhtiön ydinstrategia. Stephen Williams, se oli hänen keskeinen rooli kehittää ja käynnistää tuotelinjan, joka auttoi sijoittaa hänen yrityksensä markkinoilla. Vähemmistön avainhenkilöt vaiheessa 3 jatkoi kehittää verkosto hyvin sijoitettu ohjaajien ja sponsoreita. Yksilön suhde hänen toimeenpanovallan pomo, erityisesti tuli ratkaiseva, vaan keskeisessä asemassa autettaessa jokaisen vähemmistön johtoon murtaa korkeimmalle tasolle. Lisäksi vaiheen 3 vähemmistö avainhenkilöt ilmoitti kehittää vähintään kaksi uutta suhteita muuhun johtoon. Sen sijaan useimmat vähemmistöryhmien tasaantui johto ei ole osoittanut mitään uutta kehityshäiriöitä suhteisiin tuona aikana. Verkostot vähemmistö avainhenkilöt olivat myös paljon monipuolisempaa kuin vähemmistön johtajat. Esimerkiksi Afrikkalainen Amerikan johtajat, jotka tasaantui joko perustuu melkein yksinomaan omille jäsenilleen rotuun keskeisiin kehitys-tukea tai ne ovat vedonneet pääasiassa valkoisia. Sen sijaan ne, jotka pääsivät johtotason erityisesti menestynein heistä oli rakennettu aito, henkilökohtainen pitkäaikaisia suhteita sekä valkoiset ja Afrikkalainen-amerikkalaiset.

Uraa vähemmistö ja valkoinen avainhenkilöt edelleen lähentyvän vaiheessa 3, etenkin kehitys-suhteita. On selvää, että oli mahdotonta tehdä se johtotason riippumatta rodusta, ilman aktiivista puolustamisella välittömästi pomo ja vähintään yksi muu keskeinen rahoittaja tai ohjaaja. Kuitenkin, kuten tapahtui vaiheessa 2, vähemmistö johtajat yleensä ovat suuremman osuuden kehitykseen suhteita yrityksen eliitin kuin oli valkoinen avainhenkilöt. Yhteenvetona aikana vaiheet 2 ja 3, uraa vähemmistöjen johtajien tuli selvästi erotettavissa ja tasaantui johtajat, ja kolmannessa vaiheessa 3, ura liikeratoihin ja kokemuksia vähemmistöjen ja valkoinen avainhenkilöt vihdoin lähentyneet toisiaan.

---